Wie jeder Manager eine Kultur erstellen kann, die funktioniert


Wie jeder Manager eine Kultur erstellen kann, die funktioniert

Wenn Sie ein leistungsstarkes Unternehmen führen wollen, können Sie sich keine Mitarbeiter leisten, die einfach nur mit dabei sind. Vom Eckbüro bis zum Lager muss Ihre Belegschaft voll besetzt sein. Mit anderen Worten, sie müssen "alle in" sein, so Adrian Gostick und Chester Elton, Co-Autoren des Bestsellers "The Carrot Principle" und "The Orange Revolution".

Um zu verstehen, wie einige Manager in der Lage sind zu bekommen Die Mitarbeiter von Gostick und Elton, die das globale Trainings- und Beratungsunternehmen The Culture Works mitgegründet haben, haben sich gemeinsam mit Towers Watson, einer Beratungsfirma zur Leistungsverbesserung, für die Analyse der Ergebnisse eines globalen, 300.000-fachen Unternehmens entschieden. Person Work Force Studie durchgeführt während der schlimmsten der Rezession. Sie stellten fest, dass die heutigen High-Performance-Organisationen eine ausgeprägte Kultur haben, in der die Mitarbeiter an ihre Führungskräfte und an die Mission, die Werte und Ziele des Unternehmens glauben. Diese Mitarbeiter sind nicht nur verlobt, sondern aktiv und aktiv. Kurz gesagt, sie sind alle in.

Dies führt zu erstaunlichen Ergebnissen - die durchschnittlichen jährlichen Betriebseinnahmen sind dreimal höher als bei Unternehmen ohne eine solche positive Kultur.

Basierend auf dieser bahnbrechenden Forschung und ihrer umfassenden Beratungserfahrung haben Gostick und Elton entwickelte eine einfache, siebenstufige Roadmap, die alle Manager verfolgen können, um innerhalb ihrer eigenen Teams eine leistungsstarke Kultur zu schaffen. Sie beschreiben diese Roadmap in ihrem neuen Buch "All In: Wie die besten Manager eine Kultur des Glaubens schaffen und große Erfolge erzielen" (Free Press, 2012).

[Sind Sie ein strategischer Denker? Die meisten Manager sind nicht]

Die beiden Autoren haben kürzlich einige ihrer Ergebnisse mit MobbyBusiness geteilt.

MobbyBusiness: Was ist eine "brennende Plattform" und warum ist es wichtig, eine Glaubenskultur zu schaffen?

Adrian Gostick: Wenn Sie an eine brennende Plattform denken, stellen Sie sich eine Explosion auf einer Bohrinsel in der Nordsee vor. Ein Arbeiter steht am Rand der Plattform, als das Feuer hinter ihm aufsteigt. Er springt in das eisige Meer. Nachdem er an Bord eines Rettungsbootes gebracht wurde, wird er gefragt, warum er in Unsicherheit geraten sei. Er antwortet: Besserer wahrscheinlicher Tod als sicherer Tod.

Der springende Punkt: Nur die buchstäbliche brennende Plattform könnte eine radikale Veränderung im Verhalten verursachen. Ihr Team wird möglicherweise nicht um sein Leben rennen, aber angesichts der Konkurrenz, die heute viel härter ist, haben Sie zweifellos Probleme, die Ihren Lebensunterhalt und das Überleben Ihrer Organisation gefährden. Ihre Fähigkeit, das Problem der Schlüsselverbrennung zu erkennen und zu definieren und sie von den routinemäßigen Herausforderungen des Tages zu trennen, ist der erste Schritt, um Ihre Mitarbeiter dazu zu bringen, an Sie und Ihre Vision und Strategie zu glauben.

Eine Kultur des Glaubens schaffen - Wenn die Mitarbeiter die Ziele des Teams oder des Unternehmens verstehen und einkalkulieren, müssen die Führungskräfte ihren Teams klar und deutlich erklären, warum sie ihre Anstrengungen verstärken und neu ausrichten müssen. Den Mitarbeitern zu vermitteln, dass sie sich auf einer brennenden Plattform befinden, geht es nicht um Angst, sondern darum, die Konversation ehrlich und ehrlich zu gestalten. Mitarbeiter können sich darauf beziehen.

MB: Was ist eine "Kultur der Kundenorientierung" und warum ist es wichtig?

Chester Elton: Eine Kultur der Kundenorientierung bietet Mitarbeitern die Möglichkeit, nach oben gerichtete Themen an vorderster Front zu melden und Menschen auf allen Ebenen dazu zu befähigen, diesen Herausforderungen mit Zuvorkommenheit und Kreativität zu begegnen. Das Problem ist, die meisten Organisationen sind sich nicht bewusst, was Kunden an Rivalen attraktiv finden. Aber die besten Führungskräfte in unserer Studie ermutigten zur Wachsamkeit für disruptive Lösungen oder Trends, die ihrem Unternehmen schaden oder nützen könnten.

Erfolgreiche Unternehmen fallen in verschiedene Fallen, einschließlich der Fixierung auf das, was sie erfolgreich gemacht hat und nicht bemerken, dass etwas Neues sie verdrängt. Aus diesem Grund suchen kundenorientierte Organisationen aktiv nach Rückmeldungen von Kunden, wenn sie wachsen, und sie geben mehr Verantwortung in die Hände von Schlüsselmitarbeitern, die aufgefordert werden, die gesamte Organisation voranzutreiben. Diese Unruhestifter erhalten die Erlaubnis, den Kunden zu stören und innovativ zu sein.

MB: Ist eine agile Organisation die gleiche wie eine, die schnell handelt? Was zeichnet eine agile Organisation aus?

Gostick: Agilität ist nicht nur Geschwindigkeit. Die neuen Daten, die wir veröffentlichten, zeigten, dass leistungsstarke Organisationen in dieser sich abmühenden Wirtschaft viel fähiger darin sind, Mitarbeiter durch die Launen des Marktes zu führen - und das kann zu erstaunlichen finanziellen Ergebnissen führen. Tatsächlich fanden unsere Forscher heraus, dass die agilsten Unternehmen ein Umsatzwachstum von drei Mal höher als ihre leistungsstarken Kollegen melden. Diese Agilität begann mit Managern, die von ihren Mitarbeitern als authentisch angesehen wurden. Das bedeutete, dass Führungskräfte auf allen Ebenen eine klare Richtung vorgaben und schnell Entscheidungen trafen, Mitarbeiter respektvoll behandelten und Maßnahmen in Bezug auf Themen ergriffen, die von ihren Mitarbeitern angesprochen wurden, und sich schließlich in Übereinstimmung mit den angegebenen Werten verhielten.

Und auf organisatorischer Ebene Diese agilen Unternehmen sahen sich durch innovative Produktentwicklung, eine kundenorientierte Kultur und Integrität im Umgang mit ihren Kunden einem wettbewerbsintensiven Marktdruck ausgesetzt.

MB: Was sind die Herausforderungen bei der Schaffung einer vertrauensvollen Organisation?

Elton: Ein Schlüsselfaktor, auf dem Manager Vertrauen aufbauen können, ist die Entwicklung von Transparenz und die Schaffung einer Umgebung, die alles teilt. Die Quintessenz ist folgende: Ein Großteil des Misstrauens, das wir in Arbeitsgruppen sehen, ist ein Ergebnis von Missverständnissen oder falsch verstandenen Absichten anderer, insbesondere von Führern. Wenn wir nicht sicher sind, was um uns herum geschieht, werden wir misstrauisch. Wir sind auf diese Weise geboren. Es ist ein Grund, warum Kinder das Licht vor dem Schlafengehen nicht ausschalten wollen. Wovor haben sie Angst? Nicht etwas, das sie sehen können, sondern etwas Unbekanntes, das sich im Schrank versteckt.

In einer dunklen Arbeitsumgebung, in der Informationen zurückgehalten oder nicht richtig kommuniziert werden, tendieren Mitarbeiter dazu, das Schlimmste zu vermuten, und an die Stelle von Fakten treten Gerüchte. Führungskräfte können mit diesem Prozess der Offenheit beginnen, indem sie die grauen Zellen aus dem Weg räumen und Mitarbeitern helfen, das Vertrauen in eine Kultur wiederzugewinnen. Durch ihr Beispiel können Führungskräfte Offenheit schaffen, die zu Vertrauen führt und einen wichtigen Beitrag zu einer Kultur leistet, in der Mitarbeiter engagiert, aktiv und motiviert sind, sich zu bemühen.

MB: Kann mit Ihrem Talent und Ihrer Organisation zusammenarbeiten Hierarchie friedlich koexistieren oder sind sie gegenseitig inkompatibel? Woher weißt du, was das Richtige für mich bedeutet?

Gostick: Die hierarchische Struktur ist immer noch die effizienteste für Organisationen; Eine herausragende Qualität großer Unternehmen ist jedoch die Fähigkeit des Managements auf allen Ebenen, Mitarbeitern zu helfen, sich als geschätzte, beitragende Geschäftspartner zu fühlen. Es geht darum, dein Talent als gleichberechtigt zu behandeln, um deine Kultur zu verbessern und Menschen zu motivieren, sich zu übertreffen und dich bei allen Aspekten ihrer Arbeit zu unterstützen. Und das bedeutet herauszufinden, was den Menschen in Ihrer Obhut am wichtigsten ist, oder ein WIIFM zu erstellen ("Was ist für mich drin?"). Die kurze Antwort darauf, wie man ein WIIFM für jede Person erstellt, ist die Frage: Wollen sie die Karriereleiter erklimmen, wachsen und Fähigkeiten entwickeln, wollen sie Anerkennung usw.?

MB: Was sind die Merkmale? einer Kultur der Wertschätzung und des guten Willens? Wie schafft man diese Art von Kultur?

Elton: Große Manager schätzen große Arbeit; So einfach ist das. Wir haben in fast jedem erfolgreichen Arbeitsplatz, den wir in den letzten zwei Jahrzehnten studiert haben, mehr Anerkennung gefunden. Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren das Top-Down-Lob gepriesen, und wir begrüßen ihre Bemühungen, aber Manager-zu-Mitarbeiter- und Peer-to-Peer-Anerkennung sind beide wichtig und erfüllen separate menschliche Bedürfnisse. Arbeiter wollen wissen, dass ihre Chefs ihre Bemühungen sehen und es wirklich wertschätzen. Dies führt zu Gefühlen von Arbeitsplatzsicherheit und Wohlbefinden und Entwicklungsmöglichkeiten. Aber die Mitarbeiter brauchen auch die Bestätigung, dass ihre Mitarbeiter sie als vertrauenswürdig, zuverlässig und kreativ empfinden. Dies bestätigt, dass Sie akzeptiert werden und dass andere Ihren Rücken haben.

MB: Wie kann man Rechenschaft in ein positives Licht rücken?

Gostick: Um eine großartige Kultur zu entwickeln, müssen Sie einen Ort kultivieren, an dem Menschen mehr tun müssen, als aufzutreten und einen Spiegel zu beschlagen; Sie müssen Versprechen halten. Ein Mangel an Verantwortlichkeit ist eines der ätzendsten Elemente ineffizienter Arbeitskulturen. Es zeigt sich in verpassten Deadlines, Fehleinschätzungen, übertriebenem Versprechen, persönlichen Fehlschlägen, kleinlichen Meinungsverschiedenheiten, unfairen Erwartungen und einem Marshmallow-Haufen von "sollten".

In den Köpfen so vieler Unternehmer ist die Verantwortlichkeit von Natur aus negativ. Rechenschaftspflicht bedeutet im Allgemeinen, dass eine Rüge oder Bestrafung in irgendeiner Form erfolgt. Wie oft bekommen die Mitarbeiter die Nachricht, dass der Chef sie sehen will und sich in ihren Bäuchen anspannt? Ja, gib mir nur eine Minute, während ich kotze . Schwerwiegende Führung wie diese ist keine wahre Verantwortlichkeit; es ist eine Fehlersuche. Verantwortungsbewußtsein besteht darin, Verantwortung mit realistischen Zielen zu vergabeln, Fortschritte zu bewerten und positive Kurskorrekturen bei Meilensteinen vorzunehmen, Hindernisse zu beseitigen und dann die Schleife zu schließen, indem Erfolge gefeiert werden oder ehrlich und offen Missgeschicke ausgewertet werden.


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(Führung)

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(Führung)